Die Strategische F�hrung von Unternehmen ist nicht nur in einer tiefgreifenden Krise wichtig, wie wir sie zurzeit erleben. Doch gerade in Krisen wird ihre Qualit�t oft schonungslos offengelegt. Die Spreu trennt sich vom Weizen, und Unternehmen, die nicht �ber die notwendigen F�higkeiten verf�gen, k�nnen diese meist nicht mehr rechtzeitig aufbauen, um sich vor dem Schlimmsten zu bewahren. In Wissenschaft und Praxis sind wir noch ein gutes St�ck davon entfernt, die individuellen und kollektiven F�higkeiten von ...
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Die Strategische F�hrung von Unternehmen ist nicht nur in einer tiefgreifenden Krise wichtig, wie wir sie zurzeit erleben. Doch gerade in Krisen wird ihre Qualit�t oft schonungslos offengelegt. Die Spreu trennt sich vom Weizen, und Unternehmen, die nicht �ber die notwendigen F�higkeiten verf�gen, k�nnen diese meist nicht mehr rechtzeitig aufbauen, um sich vor dem Schlimmsten zu bewahren. In Wissenschaft und Praxis sind wir noch ein gutes St�ck davon entfernt, die individuellen und kollektiven F�higkeiten von F�hrungskr�ften, die notwendig sind, um Unternehmen entlang des Konjunkturzyklus erfolgreich zu f�hren, pr�zise zu benennen. Wir wissen noch zu wenig �ber die Auswirkungen dieser F�higkeiten und die unterschiedlichen Grade der Professionalisierung, mit denen sie prak- ziert werden. Oft wird implizit davon ausgegangen, dass erfolgreiche Unternehmen auch �ber eine gute Strategische F�hrung verf�gen und weniger erfolgreiche �ber eine weniger professionelle. Dies mag auf den ersten Blick plausibel erscheinen. Es kann jedoch nicht �berzeugen, da eine solche Annahme gewisserma�en im Blindflug" von Kausalit�ten ausgeht, die nicht nachvollziehbar und eventuell so gar nicht vorhanden sind. Evidenzbasiertes Wissen �ber Voraussetzungen, F�higkeiten, Kontext und deren Zusammenspiel im Rahmen der Strategischen F�hrung ist bislang erst in Ans�tzen vorhanden. Dieses Wissen w�re allerdings wichtig, um einerseits Leitlinien f�r die Praxis zu geben und andererseits auch F�hrungsnachwuchs ad�quat ausbilden zu k�nnen.
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