Seit prominente F�hrungskr�fte ihre Karrieren wegen Burn-outs beendeten oder Funktionen in Unternehmen aufgaben, r�ckt das Burn-out-Syndrom in das Blickfeld von Unternehmen und �ffentlichkeit. Neue Fragen entstehen: W�re das Burn-out zu verhindern, zumindest erkennbar gewesen? Wie ver�ndert ein Burn-out F�hrungskr�fte? Wodurch werden diese Ver�nderungen f�r die Mitarbeiter sp�rbar? Diese Fragen waren Ausgangspunkt einer Interview-Studie, in der Kommunikationsexperten, F�hrungskr�fte, ...
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Seit prominente F�hrungskr�fte ihre Karrieren wegen Burn-outs beendeten oder Funktionen in Unternehmen aufgaben, r�ckt das Burn-out-Syndrom in das Blickfeld von Unternehmen und �ffentlichkeit. Neue Fragen entstehen: W�re das Burn-out zu verhindern, zumindest erkennbar gewesen? Wie ver�ndert ein Burn-out F�hrungskr�fte? Wodurch werden diese Ver�nderungen f�r die Mitarbeiter sp�rbar? Diese Fragen waren Ausgangspunkt einer Interview-Studie, in der Kommunikationsexperten, F�hrungskr�fte, Ganzheitsmediziner, Business Coaches und Psychotherapeuten befragt wurden. Die Ergebnisse er�ffnen neue Perspektiven: F�hrungskr�fte leiden bei einem Burn-out nicht allein. Ihre Mitarbeiter tun es mit ihnen. Der innere Druck der F�hrungskr�fte wird �ber ihre Kommunikation weitergegeben, wodurch es vermehrt zu Missverst�ndnissen und mangelhaften Arbeitsbeziehungen kommen kann.
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